Im lặng không phải là hèn nhát

1. Phép tính của người im lặng

Trong một cuộc họp, ai cũng thấy kế hoạch có chỗ chưa ổn, nhưng không ai nói. Cách giải thích dễ nhất là “đội ngũ thiếu dũng khí”. Cách giải thích này tiện cho người lãnh đạo, vì nó đặt vấn đề ở người khác.

Một cách nhìn chính xác hơn: người im lặng đang làm một phép tính. Nói ra, lợi ích thường mơ hồ và đến muộn (có thể kế hoạch được sửa, có thể không ai nhớ). Rủi ro thì rõ và đến ngay: bị coi là người hay chê, mất thiện cảm, ảnh hưởng đến quan hệ. Với phép tính như vậy, im lặng là lựa chọn hợp lý, không phải yếu đuối.

2. Hai kiểu im lặng

Các nhà nghiên cứu phân biệt im lặng chủ động giữ lại vì sợ (quiescence) với im lặng vì buông xuôi, thấy nói cũng vô ích (acquiescence), theo khung của Pinder và Harlos (2001).

• Im lặng vì sợ. Phép tính hỏng ở vế rủi ro: “nói ra có an toàn không?” Dấu hiệu còn nhận ra được: né ánh mắt, trả lời ngắn, bàn tán sau cuộc họp. Cách chữa: trong mười giây đầu, cảm ơn trước rồi mới hỏi tiếp.
• Im lặng vì chán. Phép tính hỏng ở vế hiệu quả: “nói ra có tác dụng không?” Kiểu này gần như vô hình vì trông giống hệt sự đồng thuận. Cách chữa: luôn trả lời lại người góp ý, kể cả khi mình không làm theo.

Nhận định thứ hai là suy luận của tôi từ cách các nghiên cứu mô tả, không phải kết quả đo trực tiếp.

3. Nghiên cứu cho thấy gì

• Trong một nghiên cứu phỏng vấn 40 nhân viên, phần lớn từng có lúc lo về một vấn đề mà không nêu với cấp trên; lý do hay gặp nhất là sợ bị nhìn nhận tiêu cực và làm hỏng các mối quan hệ (Milliken và cộng sự, 2003). Mẫu nhỏ và lấy ở Mỹ, nên đây là bức tranh gợi ý, chưa phải tỷ lệ chung.
• Trong một nghiên cứu thực địa và hai thực nghiệm, quản lý có xu hướng đánh giá người góp ý theo kiểu thách thức là làm việc kém hơn và ít ủng hộ ý tưởng của họ hơn (Burris, 2012). Nghĩa là nỗi sợ của người im lặng có cơ sở.
• Một phân tích gộp trên 168 mẫu độc lập (63.134 nhân viên) cho thấy các yếu tố như an toàn tâm lý giải thích phần lớn việc im lặng, còn các yếu tố như quyền tự chủ giải thích phần lớn việc lên tiếng; im lặng và lên tiếng là hai cấu trúc riêng (Hao và cộng sự, 2022).

4. Việc người lãnh đạo làm được

• Hỏi định kỳ một người, một câu: “Có điều gì em đang lo mà chưa nói với anh chị không?”, rồi chỉ nghe và cảm ơn.
• Soi các “luật ngầm” của tổ chức, ví dụ “chưa có giải pháp thì đừng nêu vấn đề” (Detert và Edmondson, 2011).
• Làm phép thử thật: ba tháng sau khi có người nói rằng mình sai, người đó còn được mời vào phòng họp không?

5. Giới hạn

Các kết quả trên không cho phép nói rằng “người Việt không dám nói”. Một khảo sát 207 nhân viên ở 12 công ty thiết bị y tế tại TP.HCM cho thấy khoảng cách quyền lực càng thấp thì tác động gián tiếp của lãnh đạo song kiến lên việc lên tiếng càng mạnh (Tran và cộng sự, 2025); đó là một mối liên hệ trong một ngành, không phải quy luật chung.

Câu hỏi để bạn mang theo: lần gần nhất có người nói điều khó nghe với bạn, bạn đã phản ứng thế nào trong mười giây đầu?

Nguồn dẫn

Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of Management Journal, 55(4), 851-875. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0562

Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461-488. https://doi.org/10.5465/amj.2011.61967925

Hao, L., Zhu, H., He, Y., Duan, J., Zhao, T., & Meng, H. (2022). When is silence golden? A meta-analysis on antecedents and outcomes of employee silence. Journal of Business and Psychology, 37(5), 1039-1063. https://doi.org/10.1007/s10869-021-09788-7

Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00387

Pinder, C. C., & Harlos, K. P. (2001). Employee silence: Quiescence and acquiescence as responses to perceived injustice. Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 331-369. https://doi.org/10.1016/S0742-7301(01)20007-3

Tran, T. V. T., Nguyen, T. T. Q., Alang, T., & Siddiq, D. M. (2025). Ambidextrous leadership and employee voice in the Vietnamese medical device industry: The role of intrinsic motivation and power distance. Sage Open, 15(4), Article 21582440251386528. https://doi.org/10.1177/21582440251386528