Khi người đứng đầu chỉ nghĩ cho mình

Nhân viên đề xuất ít ý tưởng mới hơn dưới một người đứng đầu đặt lợi ích riêng lên trước. Vì sao, và qua những con đường nào?

Câu hỏi nhóm tác giả đặt ra

Liu, Wan và Wang (2023) nghiên cứu lãnh đạo vị kỷ (self-serving leadership): người đứng đầu đặt lợi ích của mình lên trên nhu cầu của cấp dưới và của tổ chức. Họ hỏi lãnh đạo như vậy liên hệ thế nào với hành vi đổi mới của nhân viên, tức việc nghĩ ra ý tưởng mới và thử đưa vào công việc. Họ xét hai con đường: lo âu của từng nhân viên ở nơi làm việc, và mức an toàn tâm lý chung của cả nhóm, tức niềm tin rằng nói ra ý kiến hay thừa nhận sai sót không bị trừng phạt.

Phương pháp và mẫu

Dữ liệu thu ở Trung Quốc, từ nhân viên đang làm việc tại nhiều tổ chức. Nhóm nghiên cứu nhờ người quen (bạn bè, bạn học, sinh viên mới ra trường) làm đầu mối, mời quản lý và đồng nghiệp của họ tham gia; đây là cách chọn mẫu thuận tiện kết hợp quả cầu tuyết. Bảng hỏi gồm ba đợt, mỗi đợt cách nhau hai tuần:

• Đợt 1: nhân viên đánh giá hành vi của lãnh đạo.
• Đợt 2: nhân viên đánh giá mức lo âu của mình và mức an toàn tâm lý của nhóm.
• Đợt 3: quản lý trực tiếp đánh giá hành vi đổi mới của từng nhân viên.

Sau khi ghép phiếu và loại những phiếu không đạt (nhóm dưới ba người, trả lời theo quy luật, bỏ trống biến chính), mẫu cuối gồm 86 quản lý và 392 nhân viên trong 86 nhóm, trung bình khoảng 7 người mỗi nhóm. Vì nhân viên làm việc theo nhóm, nhóm tác giả dùng mô hình tuyến tính phân tầng, một cách phân tích tách ảnh hưởng ở cấp nhóm khỏi cấp cá nhân.

Phát hiện chính

Các hệ số dưới đây là hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa trên thang năm mức, nên không đọc như phần trăm.

• Lãnh đạo vị kỷ có liên hệ âm với hành vi đổi mới (γ = −0,35; p < 0,001).
• Nhóm có lãnh đạo vị kỷ cao thì nhân viên lo âu hơn (γ = 0,42) và an toàn tâm lý của nhóm thấp hơn (γ = −0,36).
• Nhóm càng an toàn tâm lý thì đổi mới càng cao (γ = 0,60); nhân viên càng lo âu thì đổi mới càng thấp (γ = −0,10).
• Khi đưa cả hai yếu tố trên vào mô hình, hệ số của lãnh đạo vị kỷ giảm từ −0,35 xuống −0,16 nhưng vẫn có ý nghĩa thống kê. Nghĩa là lo âu và an toàn tâm lý giải thích được một phần mối liên hệ, không phải toàn bộ.
• An toàn tâm lý của nhóm làm yếu đi liên hệ giữa lo âu và đổi mới (hệ số tương tác 0,19; p < 0,05): trong nhóm an toàn hơn, lo âu bớt kéo đổi mới xuống.

Giới hạn

Tác giả nêu năm hạn chế. Bối cảnh chỉ là Trung Quốc, nơi cách hiểu về lãnh đạo vị kỷ có thể khác nơi khác. Hành vi vị kỷ là điều nhạy cảm, nên đo bằng cấp dưới tự báo cáo dễ lệch. Mô hình chưa tính các biến cấp tổ chức như văn hóa hay môi trường đạo đức. Thiết kế về bản chất vẫn là cắt ngang, nên không suy ra được nhân quả, và có thể nhân viên cũng tác động ngược lên lãnh đạo. Lo âu chỉ đo bằng hai câu hỏi ngắn.

Tôi thêm ba điểm theo cách đọc của riêng mình. Mẫu chọn qua mạng lưới quen biết nên không đại diện cho một quần thể nào. Chỉ có 86 nhóm, một con số khiêm tốn cho các ước lượng ở cấp nhóm. Hai tuần giữa các đợt là quãng ngắn, khó nói gì về diễn biến lâu dài. Điểm mạnh đáng ghi nhận: hành vi đổi mới do quản lý chấm, khác nguồn với người đánh giá lãnh đạo, nên bớt được kiểu điểm số đi cùng nhau chỉ vì cùng một người trả lời.

Ý nghĩa cho người đọc

Bài này không nói rằng sếp nào ít ý tưởng từ đội ngũ là sếp vị kỷ. Nó gợi một cách nhìn khác khi đội ngũ im lặng: ý tưởng ít đi có thể phản ánh cách đội đang đọc người đứng đầu, hơn là năng lực của họ.

Với người điều hành, phần đáng giữ lại là vai trò của an toàn tâm lý nhóm, vì đó là thứ lãnh đạo có thể tác động bằng hành vi hằng ngày. Chính các tác giả gợi ý khuyến khích mọi người nói ra suy nghĩ và ghi nhận kịp thời người đưa phản hồi mang tính xây dựng. Đó là gợi ý của họ, chưa phải điều nghiên cứu này đã thử nghiệm.

Câu hỏi để bạn mang theo: ba quyết định gần nhất của bạn, đội ngũ đã hiểu là vì lợi ích của ai?

Nguồn dẫn

• Liu, L., Wan, Z., & Wang, L. (2023). Cross-level research on the impact of self-serving leadership on employee innovation behavior: The roles of workplace anxiety and team psychological safety. Frontiers in Psychology, 13, Article 1069022. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1069022